D’une journée professionnelle à une autre :
de la gestion de crise à la charge de travail des équipes de direction des EEA
Journées Professionnelles – Jeudi 22 octobre 2026 à Angers – Lundi 9 novembre 2026 à Lyon
De la gestion de crise à la charge de travail, les journées professionnelles de 2025 et de 2026 s’inscrivent dans une continuité de réflexion : celle des réalités auxquelles sont confrontées aujourd’hui les équipes de direction des établissements d’enseignement artistique. Après avoir interrogé, en 2025, la manière de faire face aux situations de tension, d’incertitude et de rupture, les journées professionnelles de 2026 proposeront de déplacer le regard vers une autre réalité quotidienne : la charge de travail des équipes de direction des EEA, ses multiples dimensions et les conditions nécessaires pour pouvoir durablement « tenir » dans la fonction.
Manager la crise dans les établissements d’enseignement artistique
Retour sur deux journées professionnelles aux CNFPT d’Angers et de Lyon avec Thierry Gambade, les 24 octobre et 7 novembre 2025
Dans un contexte de transformations rapides et d’instabilités multiples, les directions d’établissements d’enseignement artistique sont de plus en plus confrontées à des situations de tension, d’incertitude ou de rupture. Les journées professionnelles organisées à Angers et à Lyon ont permis de poser un cadre de lecture commun et de partager des outils concrets pour traverser les crises sans perdre le sens, ni le collectif.
Un monde instable, des établissements exposés
Crises sanitaires, tensions internes, incidents numériques, urgences sociales, transformations des politiques publiques : les établissements d’enseignement artistique évoluent désormais dans un environnement où l’imprévisible devient structurel. Cette instabilité n’est pas seulement conjoncturelle ; elle s’inscrit dans une transformation profonde des repères collectifs, des rapports d’autorité et des attentes envers le service public culturel.
Thierry Gambade, qui a animé les deux journées professionnelles, propose de lire ces situations à travers une approche structurelle : un monde en mutation rapide, des injonctions parfois contradictoires, une fragilisation des socles collectifs, mais aussi une montée des exigences adressées aux équipes de direction.
Diriger aujourd’hui ne consiste plus uniquement à piloter des process, mais à tenir des équilibres humains, symboliques et organisationnels.
Diriger, c’est animer et piloter
Les journées ont rappelé une distinction centrale : diriger, c’est à la fois animer et piloter.
- Animer, c’est donner du souffle au collectif, installer un esprit, rendre possible l’engagement.
- Piloter, c’est articuler objectifs, ressources et contraintes, dans un cadre institutionnel souvent exigeant.
Or, nombre de crises trouvent leur origine dans des décalages entre ces deux dimensions. Les tensions s’accumulent lorsque les règles du jeu manquent de clarté, lorsque les attentes ne sont pas régulées ou lorsque les trajectoires de changement ne sont pas accompagnées. L’enjeu pour les directions est alors de prévenir les montées en intensité et, lorsque la crise survient, d’organiser des trajectoires de sortie crédibles.
Comprendre les sources de crise et de conflit
Une partie importante des travaux a porté sur l’identification des sources potentielles de conflit dans les organisations publiques. Ces sources sont multiples :
- Conflits de valeurs entre l’institution et les individus
- Désaccords sur les attentes liées à la fonction
- Tensions dans les modes de coopération
- Conflits interpersonnels
- Ou encore, rivalités symboliques liées aux moyens et aux ressources.
Ces conflits, s’ils ne sont pas nécessairement pathologiques, deviennent problématiques lorsqu’ils s’installent dans la durée sans espaces de régulation. Ils peuvent alors fragiliser la coopération, nourrir un stress chronique et préparer une crise plus visible.
La crise comme processus, non comme événement isolé
L’un des apports majeurs de ces journées a été la lecture de la crise comme un processus en plusieurs phases :
- Avant la crise, il s’agit de développer une capacité de veille, de capter les signaux faibles et de travailler les représentations collectives.
- Pendant la crise, l’enjeu est d’adopter une posture adaptée à la phase traversée : présence visible, clarté des décisions, empathie assumée, communication maîtrisée.
- Après la crise, enfin, vient le temps du retour d’expérience, de la relance collective et de la capitalisation des apprentissages.
La notion de résilience organisationnelle traverse l’ensemble de ces phases : tenir le choc sans se désagréger, rebondir, et parfois se transformer sans se trahir.
Communiquer en situation de crise : donner à comprendre
La communication en contexte de crise constitue un levier décisif. Les travaux ont insisté sur une posture exigeante mais structurante.
Donner à comprendre plutôt que chercher à faire adhérer
Face à un choc, les équipes ne sont pas disponibles pour l’adhésion ; elles ont d’abord besoin de sens, de lisibilité et de reconnaissance de leurs inquiétudes.
Raconter le chemin qui a conduit à la décision, expliciter les contraintes, assumer les choix opérés et reconnaître les difficultés constituent autant d’actes managériaux porteurs de confiance. Cette posture suppose une présence renforcée des directions et un refus du vide informationnel, toujours anxiogène.
Tirer des enseignements pour rebâtir le collectif
L’après-midi des journées a été largement consacré aux retours d’expérience de directions d’établissements. Ces témoignages ont montré que la sortie de crise repose moins sur des solutions miracles que sur des gestes managériaux précis :
- Organiser des espaces de parole
- Reconnaître les erreurs éventuelles
- Poser un cadre clair pour la suite et proposer un chemin visible de retour à un fonctionnement satisfaisant.
La réunion de relance après conflit apparaît ainsi comme un temps clé :
- Annoncer une ambition claire
- Démontrer que l’on a entendu
- Formuler un plan d’action et réengager l’ensemble des acteurs dans une dynamique collective tournée vers l’avenir
Capitaliser et faire réseau
Au-delà des apports méthodologiques, ces deux journées ont rempli une fonction essentielle : permettre aux directions de sortir de l’isolement professionnel face à des situations souvent vécues comme culpabilisantes ou solitaires. La mutualisation des expériences, l’intelligence collective et le partage de pratiques constituent des ressources précieuses pour renforcer la robustesse du réseau des établissements d’enseignement artistique.
En ce sens, les journées d’Angers et de Lyon n’ont pas seulement proposé une formation ; elles ont ouvert des perspectives durables en matière d’accompagnement, de coopération inter-établissements et de développement d’une culture commune du management de crise, au service des équipes, des élèves et des territoires.
Les prochaines journées professionnelles seront l’occasion de poursuivre le dialogue, de partager les expériences et de ne pas rester seul face aux réalités de la fonction de direction. Après avoir exploré la gestion de crise en 2025, nous vous invitons donc à prolonger la réflexion en 2026 autour de la charge de travail des équipes de direction des EEA : comment la comprendre, la réguler et retrouver des marges de manœuvre pour exercer durablement ses responsabilités ?
Modalités d’inscriptions
Les inscriptions se font obligatoirement par la plateforme d’inscription en ligne du CNFPT – via votre service formation – en utilisant les codes formation indiqués ci-dessous :
- Jeudi 22 octobre 2026 à Angers
- INSET d’Angers, rue du nid de pie 49000 Angers.
- code formation CNFPT : 17 SANEA 002
- Lundi 9 novembre 2026 à Lyon
- CNFPT site de Lyon, 18 rue Edmond Locard 69005 Lyon.
- code formation CNFPT : 80 SANEA 001
Deux nouvelles occasions de prendre du recul, de croiser les regards et de faire réseau autour d’un enjeu essentiel pour l’avenir des établissements d’enseignement artistique.
Crédit photo : David Birozy